過年等待看101的煙火秀，晚上利用時間向老朋友們問候祝福，和國內沖床最大廠金豐的曾總經理聊天，幾十年的友誼了，真是有緣份呀 ! 他的記憶真好，許多事他還記得。

1984年4月我離開交通銀行出來創業，從事企管顧問的工作，那個時候有誰會重視「軟體」? 正如我們派駐金豐的一位同仁，政大會計研究所畢業，離職時引述他的一位鄭姓師長的話說”台灣的企業會花錢買機器，沒有人會花錢請顧問的”你可瞭解台灣當時的大環境的確如此。

我會和金豐結緣，是因為台北工具機展，中鋼為他的客戶舉辦一場論壇，邀請我去演講(我會和中鋼結緣是因為台南三星五金公司週轉困難時，交通銀行派我去駐廠輔導，很成功，四個月我就達成損益平衡，三星是中鋼的客戶，中鋼在原料(盤元)很支持，而當時報紙也連篇報導，蠻有名氣)，金豐紀金標董事長，聽了我的演講之後，帶我去松山機場看金豐展示的機器，並約定展後在台中公園邊的敬華飯店討論，確定聘請大銀企管擔任顧問。那時金豐也因為往來銀行抽頭寸，財務非常困難，曾經有一段時間還只能確保下一周的資金週轉。金融機構同時競相抽頭寸是很可怕的，三星五金的情況是如此，金豐機器的困境也是如此。

當然，平時以短期資金支應長期的擴充或是庫存，這是那個年代非常普通的現象，遇到不景氣時庫存過多，積壓資金，或者是產能過剩，資金週轉就會捉襟見肘，銀行偏偏在這個時候考慮風險就競相收縮貸款(抽頭寸)，造成火上加油，形成企業的經營危機。這種現象在早期是非常普遍的，經過幾次的景氣循環，淘汰體弱的企業，現在這種現象就沒有那麼常見。

金豐的顧問工作，不只是「顧問」而已，而是徹底的組織再造。由於紀金標董事長的全力支持，再加上我獲得了董事長室企劃經理曾盛明的全力協助，我得以在很短的時間瞭解金豐的組織狀況，曾經理是少數具有使命感又有熱誠的專業經理人，這點與三星五金一樣，我組成了一個小型但很有使命感又富熱誠的專業經理人團隊，協助我。沒有他們的全力協助，我不可能在很短的時間內展開工作，推動改革。

金豐公司與很多國內中小企業一樣，紀董事長「長兄若父」，很照顧弟弟們，弟弟們也都在公司內上班，甚至他們的第二代(子女)也在金豐上班。這樣的組織，久了也形成改革推動的困擾與困難。有一些專業經理人就認為”多一事，不如少一事”，隨著時代變遷，金豐的組織競爭力就逐漸顯得薄弱。面對這種情況我採取了一項大膽的改革，獲得紀董事長的允許，我將二位擔任副總經理(公文都要給他們看過)，亦是董事的弟弟改為「駐廠董事」，一般公文流程就不經過他們審核，使得組織運作更有效率。公文可以由各部門經理直接送呈紀總經理(五弟)再呈董事長，效率大幅提升。

經過大家幾個月的努力，金豐安全度過了銀行抽頭寸的危機，開始了全面性有計畫的改革，營業額也從當時年收二億多元，提升至月營業額二億元的新水平，尤其此段時間正是經濟部趙耀東部長提倡大汽車的時代，金豐獲得了豐田汽車技轉的協助，製造能力從幾百噸的沖床一舉提升至千噸級沖床的工程能力。這期間還有值得一提的人才培養的往事，在組織改造告一段落後，我檢討這段時間工作挑戰極大，有能力的同仁也逐漸顯現，我向紀董事長推薦了一位蔡有義課長晉升副理，他的能力極佳也有領導力，極適合脫穎而出升任副理。唯紀董事長跟我講”金豐的格局”，副理應該大學畢業，至少也有專科畢業，此事因而作罷。其後，在豐田技轉專案金豐公司受訓完成，豐田有一評估報告給紀董事長，肯定蔡課長有極佳表現，因而紀董事長擬將蔡課長升任副理，跟我討論，並詢問我如何發掘人才 ? 其實，一個公司或團隊在運作時，尤其在執行專案時，很容易發現具有熱誠，具有使命感又有領導力的幹部，只是經營者疏於觀察或注意此現象，而失去趁機發掘人才的機會。

在創業初始的企管顧問生涯，多是「外匯顧問」角色，金豐機器公司是我唯一的整合性顧問服務，極為難得，主要是紀金標董事長是台灣機械業第一代創業家少見的極具視野與胸懷，所以成就為台灣沖床界的最大廠家。早期的學歷還是以高職畢業為主時，他為培養金豐轉型升級的人才，一次招募大學畢業的10名「儲備幹部」在當時的機械工業還是創舉，經過多年培訓曾盛明總經理就是這一批培訓的儲備幹部之一。

金豐的整合顧問工作，讓我也學到很多，歷經數年直到我收購了「何豐精密公司」，因本身工作繁忙而結束，這應該是台灣企管顧問界唯一的例子。