金豐公司是我企管顧問生涯中最大的整合案件，歷時也最久，也最有成果的案件，值得再用篇幅提供大家參考。

以短期資金支應資本支出，是早期台灣產業發展過程中非常普遍的現象，但是，當經濟情勢有變遷或當企業經營有衰退或困難時，商業銀行又競相抽頭寸(停止貸款撥用或收回貸款)，這種情況是當時台灣產業面臨的真實情況，而且也很普遍。金豐當時面臨的窘境也沒有例外。

一個局外的陌生人，如何在很短的時間內去瞭解公司的各種概況，然後對症下藥，推動改革?當然，我是複製三星五金公司的模式。我透過董事長室曾聖明經理的大力協助，分門別類組織了一些中堅幹部，共同診斷各個部門的強弱項，改革的方向與可行的措施。然後我再衡量公司整體的概況，訂出優先順序與實施的方法和步驟。

跟三星五金公司一樣，公司內也有一群很優秀又愛護公司的幹部，你如何借重這些幹部參與重塑組織文化的重任?另一方面也要設法避開這些幹部的”經驗包袱”?這是一個艱鉅的任務。

一個幾十年的公司要復興並不容易，必須循序漸進。我們歷經三個月的奮鬥總算穩住了財務狀況，但是，這努力當中開源瘦身極其重要，企業必先自立自強，為此，我一直勸說紀董事長出售在梧棲的一棟樓房以為償債的來源，這當然很不容易，直到一天，他在台北大銀企管的辦公室講到傷心處哭了起來，我讓他哭了平復之後，他下定決心去處理，我覺得金豐真的有救了。大銀企管秘書蔡小姐看了這麼有名氣的企業家傷心落淚，很難過，我說這是不得已必須經歷的痛苦，為了救公司你必須捨得割捨，傾力以赴，紀董事長果然是英明的企業家。

但是，金豐的復興尚須新台幣1,500萬元的資金挹注，雖然當初講好我們輔導的任務並不包括資金的調度，但為免功虧一簣，我還是約了交通銀行耿副總經理一個星期六的時間(當時是上班日)，他是我在交通銀行服務時的直屬長官，人很好，我據實向他報告金豐的實況以及這1,500萬元借款的必要性，聽後他願意支持，交通銀行的貸款順利取得，於是整個復興方案終於完成了一個階段。

金豐進入第二階段「組織改造」，基本上第一階段是「救急」以穩住經營，渡過財務難關為任務，第二階段是「救窮」，亦即強化經營能力，突破過去金豐年營業額新台幣二億元的「門檻」，這個階段末期也藉著當時經濟部趙耀東部長大汽車廠的規畫而順利與豐田汽車展開合作，豐田願意技術轉移金豐「千噸級」沖床的技術，過往金豐雖然是台灣第一大沖床製造廠，但是能力僅達幾百噸的沖床，大汽車廠的車身需要一千噸、二千噸級的沖床才能製造，於是，金豐組織了一個團隊的精英赴日本豐田汽車學習。

經濟部這個計畫也讓金豐公司在渡過了財務危機之後，生產能力也大幅躍進，從幾百噸級的沖床廠，躍升為千噸級的沖床大廠，以當時整個世界市場來看，具有這種能力的沖床廠很少，紀董事長也重拾往日榮光，金豐公司在國際競爭力又更上一層樓。營業額逐年提升，成為名符其實的國際工具機大廠。

即使金豐公司已經成為世界級工具機大廠，但是我和金豐公司的顧問工作並沒有停止，這若非紀董事長的眼光、視野與眾不同，一般公司早就結束了這個顧問工作，我得以繼續努力協助金豐公司的轉型升級。但是到了1987年10月，當我買下了「何豐精密工業公司」之後，我得花更多時間在何豐精密公司上，我開始思考我能夠幫金豐公司做什麼更大的貢獻?想想公司穩定成長之後，朝公開上市是一條很好的發展路徑，於是我在台中雙星飯店分別和董事長和總經理深談，探詢可行之道，但是經過努力之後，我覺得還不到時機，家族們還沒有做好心理準備。於是1988年我和紀董事長商量，結束了這段長達數年的顧問服務工作。