離開交通銀行創立大銀企管顧問公司後,接到第一個整合輔導案件就是伸銅公司的輔導案。其實剛開始伸銅公司的董事長跟我說的並不是整體顧問輔導案,而是單純的建立會計制度案。
但是,當我去瞭解公司情況後,發現這家公司想轉型升級,在桃園蘆竹蓋了新廠,從日本購買全套新設備,但試車並不順利,董事長以為建立會計制度就可以了,但是,迫在眉睫的是工廠不能生產,建立會計制度有什麼用?這家公司的主要股東是董事長和總經理,董事長原來就在三重市經營伸銅工廠,總經理則在大同公司對面的農安街經營頗有名氣的鐵板燒店,一般都是總經理去工廠時順便接送我。我跟董事長和總經理三個人對談說明了公司的現況,以及首要之事是讓新生產線能夠試車成功,開始投入生產,因此,這是整體輔導的案子。他很”爽快”的答應了,於是我展開了輔導的工作。
談到這個案子必須說明一下,董事長原來在三重埔經營伸銅工廠,正逢台灣電子業起飛的年代,原來的銅捲是50公斤一捲,由厚銅板經過延壓成薄銅板,再裁成小片銅捲供冲製電子零件用。但是,到電子業興起,這樣的小捲銅捲下腳料太多(多了19條下腳料),自動化製造也不合適,因此,日本都是1,000公斤一捲,這樣既可適合電子零件的自動化生產,也減少下腳料。但是,日本不賣台灣這種新設備(保護競爭者)。董事長腦筋動的快,找鋁捲製造廠商來做這種機器,這樣沒有直接競爭關係。
當新機械設備運抵工廠,當然是到當時的金屬礦業公司,以及同業(舊機台)跟相關的產業挖角,這樣團隊就是集各路英雄好漢的大雜燴,而鋁材畢竟和銅材的物理性不一樣,再加上員工中還夾雜董事長的結拜兄弟及親戚,要聚焦試車突破技術瓶頸是很困難的,因此,機械設備一直無法運作,當然也不會有新產品。
取得董事長結拜兄弟的支持以致不會干擾現場團隊的試車調機作業,是整個設備要能運作的關鍵之一,我和這位主管深談了數次,也隨進度做成進度報告,讓他保持原有的”權威感”。另一個值得一提的”艱困例子”,就是吊車使用後一定要歸位在指定的區域,而且吊鈎的高度也有規定,可是沒有人遵守,大家還是隨意停放,頭撞到吊鈎的事件已經發生多次,這是台灣很多工廠的普遍現象。有一次使用人是董事長的外甥,他也一樣放置,於是,我特別找他深談,曉以大義,扭轉公司的散漫文化,希望他能幫助舅舅,我取得他的首肯,於是此事以違反規定,我記了他申誡一次,果不其然,連外婆最喜歡的外孫也被處分,大家終於體會公司改革是”玩真的”,於是,這個規定從此就落實實施了。
這個顧問工作在四個月後完成新設備的整個運作,產品也終於可以生產了,但是,董事長只願意支付原來建立會計制度所約定的顧問費,這當然是不可能,整體輔導和建立會計制度所需花費的時間與智慧也不同,但考慮這家公司只是初步的穩定了而已,後面仍必須投入大量的時間建立組織文化及量產制度等等,於是,我終止了顧問輔導服務,並考慮到未來可能的情況,我也在報紙報導並附相片,說明結束了階段性的顧問輔導服務。這家公司後來果然產生了問題,成為媒體報導的對象。
寫到這裡我也要回顧一下,由於三星五金公司輔導期間,跟時間賽跑工作量大增,經常熬夜,以致創業後肝功能減退,引起上半身過敏嗜睡,早上常常要家人叫醒,有一次睡過頭,家人都已上班、上學了,以致伸銅公司總經理早上接我,在公司等了一個多小時,非常生氣,我只好賠不是。在這裡我要引述企管公司同仁離職時他引述老師政大教授所講的”台灣的企業只重視硬體,不重視軟體,顧問服務是沒有前途的。”這在當時的情況也的確如此,要在這樣的大環境下成立企管顧問公司,當然前景不被看好。
再說這個過敏症,一次在生產力中心的基隆課程講授,回程搭一位上課同學回台北的便車,他是藥劑師,推薦我一種歐洲出品的新藥不會嗜睡,於是我改服這種藥,過了一段時間,困擾我的過敏症就痊癒了。這真是一個奇妙的”緣分”,我因他的建議,而解除困擾多時的過敏,得以專心為剛出發不久的事業奮鬥。